不是努力不够，是时代变了，增长需要新逻辑

当极致的内部优化也无法换来市场的增长，企业陷入“内卷”的症结究竟何在？AI时代增长的关键，不在于内部如何“卷”得更好，而在于如何“共生”得更深更广。

今天，很多企业都在努力优化内部管理，追求极致的成本控制与运营效率，却依然陷入“内卷”的困境。

在与企业管理者的交流中，我也切实感受到这种困惑。有位企业家说：“我们的生产线效率比行业平均高15%，产品质量也稳居前列，但连续两年市场份额都在下滑，是不是我们还不够努力？”

其实不是努力不够，是时代变了。

当我们发现，无论内部做得多么好，生存的挑战依然存在时，或许应该思考：是不是增长的基本逻辑发生了变化？我们不能再沿用过去的逻辑，需要找到新的增长逻辑。

AI时代的增长，不再是“你输我赢”的竞争逻辑，而是“协同共创”的共生逻辑。

讨论“竞争”概念，通常有几个前提：对手是谁比较明确；环境相对稳定，比如对手、顾客和上下游关系都相对稳定；竞争要素能够通过产品或服务的比较优势被顾客感知。

但今天的变化在于：

第一，可能真的不知道对手是谁，因为对手可能来自完全不相干的领域。

曾经去一家企业调研，负责人跟我说：“十年前我们的对手就是行业里那几家，现在突然冒出来做智能家电的科技公司，我们连人家的出牌逻辑都摸不透。”这种情况正变得越来越普遍。

第二，环境充满了不确定性；第三，产品或服务满足需求是基础要求，还必须“加东西”，否则难以触达顾客。

顾客的需求，变了。现在的消费者，购买的不只是产品本身，而是解决方案，更是情绪与价值的共鸣。消费的核心从“物质”转向“体验、情绪、生活意义”。

以前你把产品做得物美价廉就很好，现在消费者买一杯咖啡，既要“好咖啡不贵”，还要“随时随地能喝到”，甚至还要“喝的时候有情绪共鸣”。

就像泡泡玛特这么受欢迎，其实不是因为玩偶做得多么精美，而是它通过IP连接了设计师、线下门店和粉丝，共同创造出“自我表达”的情绪价值。人们把泡泡玛特挂在包上，实际上是在表达“我有我的主张”。这种价值，单靠企业自身是难以创造的。

组织绩效的来源，变了。以前看企业好不好，看内部效率就可以；现在，影响组织绩效的关键因素，从内部转移到了外部。内部做得再好，也难以抵御来自生态层面、跨界而来的系统性挑战。

数字技术和智能技术使得边界不断被打破，“顾客在哪里，组织的边界就在哪里”。企业的绩效，在于如何获得内外部协同的大系统效率。谁能构建更高质量的共生关系网络，谁就能在不确定性中，在未来竞争中，获取主动权。

在AI时代，对企业来讲，很重要的一个调整就是要从竞争转向共生。从竞争到共生，有四个维度也许可以给大家一些帮助。

1.起点：从“满足需求”到“创造需求”

以前做产品，用户要什么，我们就做什么；现在，我们更要做的是“用户没说出来的需求”。

在供大于求的市场环境中，仅仅满足需求必然陷入“内卷”。 我们必须想尽办法创造需求，但是创造需求很可能单靠你自己是做不了的，你其实就可以跟顾客、跟伙伴共同去创造全新的价值体验。

阿里巴巴当年做“双十一”就是一个典型例子，不是因为用户说“我需要一个购物节”，而是它通过平台连接品牌、物流、支付机构等生态伙伴，一起创造出了一个“集中消费”的新场景。这种共创不仅满足了需求，更是创造了新的消费行为。

2.价值：从“挖掘确定性”转向“探索可能性”

“挖掘确定性”，是如何持续深入地理解顾客需求并找到实现的方式；“探索可能性”，则是如何洞察并为顾客创造新价值。

特别是数智技术的出现，一方面重新定义了产业空间与产业价值，打破产业边界带来前所未有的新价值；另一方面技术发展赋予了我们更先进的服务手段，让企业与顾客之间的触点越来越丰富、多样。

这不仅可以帮助企业更好地服务顾客，还能更深刻理解顾客的痛点，潜在的、尚未被发觉的需求，对顾客的洞察会越来越精准。

探索可能性，需要企业回问自己四个问题：

• 你知道顾客的期待是什么？

• 你能给顾客带来想象吗？

• 未来有哪些技术进步能够对你所在的领域产生影响？

• 你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？

有一家做特种材料的企业，原来只给服装领域提供材料，竞争非常激烈。后来借助人工智能，他们研发出具有“记忆”功能的材料，就开始给具身机器人做面部材料。通过集合相关伙伴，他们就找到了这样一个新机会，现已成为这个领域全球领先的供应商，溢价能力也高了不少。

其实每个行业都有“可能性”，关键是能不能通过共生网络，跳出原来的路径依赖。

3.空间：从“行业”转向“生态空间”

企业的战略空间不再受传统行业的限制。正如张瑞敏所说：“产品将被场景替代，行业将被生态覆盖。”企业的成长空间，取决于它与谁连接，共同构建了怎样的价值生态。

海尔通过连接家电、家居、医疗等领域的伙伴，打造智慧居住生态。比如它的冰箱，不只是“放食物的柜子”，还能连接生鲜平台自动补货，连接体检机构提醒用户饮食健康。

这种无界生态的构建，将为企业带来无限可能。

4.战略：从“竞争战略”走向“共生战略”

以前做战略，可能是想“我的对手是谁，怎么赢他”；现在做战略，要想“我的伙伴是谁，怎么和他一起赢”。

竞争战略是寻求竞争，讨论输赢，而共生战略是寻求更大的成长空间，不断共同发展。那么，怎么找到我们自己的共生战略？

蜜雪冰城这几年的高速增长，很大程度上正是源于它的“共生”关系构建：对供应商，比如不管柠檬价格波动、供需调整，都保价采购；对加盟商，赋能从选址到运营的全过程。“让伙伴更富有”，也让蜜雪冰城有了更大的发展可能性。

未来的商业竞争，将是企业共生关系质量的竞争。在共生关系构建中，有几个关键点需要我们注意。

1.以顾客价值为中心 

创造顾客价值是企业构建共生关系的起点，也是终点。共生不是简单地寻找合作伙伴，而是“为顾客找伙伴”。所有的连接都要围绕创造顾客价值展开。

企业要能够主动打破边界，寻找与自身能力互补的伙伴，同时，价值观一致也很重要，认同长期主义、价值共创。

2.实现技术驱动的生态协同

AI时代的共生，离不开技术支撑。技术让协同更高效，让信任更容易建立。

比如东鹏饮料的“鹏贸通”数智化工具，就搭建了客户经理团队与终端伙伴之间的沟通桥梁，客户经理团队能够通过该工具自主连接终端伙伴，实现信息的实时共享和业务的高效协同。

数字技术构建了场景互联、数据贯通、价值互动的基础，能够形成一系列联动效应，进而构建完全不同的价值活动。

以新能源汽车为例，它已不仅仅是交通工具，更成为娱乐空间、工作空间和生活空间。这种场景的改变，激发出全新的需求期待。

3.创造并共享价值

共生的核心是价值增值，要能够共同创造出新的更大的价值；每个伙伴都能贡献价值，也相应地获得价值。

创造新价值是共生的意义，每个参与者都能共享价值，这种关系才能持续。

那么，一个面向未来的企业，应该就会展现出这些特征：

• 从提供产品服务，转变为提供场景服务

• 从深植于产业发展，转变为致力于生态共生

• 从获得利益增长，转变为获得价值成长

• 从追求成功，转变为创造美好生活和可持续社会

当进行这四个转变，绩效的来源自然会变多，只是我们的认知需要跃迁，不能局限于传统经验与思维。

管理者也许可以问问自己：

• 能否放下竞争执念，少问“对手在做什么”，多问“我们能和谁一起做什么”？

• 能否回到顾客身边，听听他们真实的需求，而非执着于我们想做什么？

• 能否勇敢地打开边界，从建立第一个伙伴关系开始，逐步构建自己的生态？

  
  

增长的关键，不是内部如何“卷”得更好，而是如何“共生”得更深更广。当我们的认知由竞争转向共生，将会发现那些未曾触及的新空间。

期待我们都能在AI时代的共生蓝海中，找到自己的生态位，与伙伴们一起，驶向更广阔、更可持续的商业未来。